몫:
상황 별 리더십 모델, 장점, 단점 및 예
그 상황 적 지도력 Paul Hersey와 Kenneth Blanchard가 수십 년 동안 개발 한 리더십 모델입니다. 당신의 연구 분야는 리더의 행동이 그가 이끌어야 만하는 사람들의 유형과 그의 발전 수준에 따라 변화하는 방식입니다.
이 이론의 주요 아이디어 중 하나는 리더처럼 행동하는 단일 방법이 없다는 것입니다. 반대로 리더와 그의 추종자의 상황이나 성숙도와 같은 요소는 효과적으로 이끌 기 위해 따라야 할 최상의 전략을 결정할 것입니다.
현재 모델을 만든 두 명의 저자는 각각 자신의 회사를 만들었으므로 상황 적 리더십 이론은 두 가지 다른 길을 따라갔습니다. 이 기사에서는 두 가지 접근법이 공통점이며 주요 이점과 단점을 가지고있는 점을 살펴 보겠습니다..
색인
- 1 모델
- 1.1 지도력의 유형
- 2 장점
- 3 단점
- 4 예제
- 4.1 레벨 1
- 4.2 레벨 2
- 4.3 레벨 3
- 4.4 레벨 4
- 5 참고
모델
상황 적 리더십 모델의 기본은 사람이나 그룹을 안내하는 단일 방법이 없다는 생각입니다. 오히려 추종자의 성격이나 수행해야 할 임무와 같은 요인에 따라 각각의 상황은 고삐를 들고있는 다른 방법을 요구할 것이다..
이 이론에 따르면 훌륭한 리더는 자신의 행동과 행동 방식을 자신이 발견 한 특정 환경에 적응할 수 있어야합니다. 그들의 연구에서 Paul Hersey와 Kenneth Blanchard는 가장 일반적인 유형의 리더십이었던 것을 차별화하려고 노력했으며, 어느 쪽의 부하 직원이 더 효과적인지를 구분했습니다.
Blanchard와 Hersey의 모델은 리더가 가진 경영 행동의 양과 그가 부하에게 보여주는 지원에 따라 네 가지 유형의 리더십을 구별합니다.
마찬가지로 직원들이 수행해야 할 업무를 수행 할 수있는 능력과 의무를 다해 기꺼이 취득하고자하는 의지의 정도와이를 성취하려는 동기에 따라 직원의 성숙 수준을 4 가지로 구분합니다.
지도력 유형
블랜차드 (Blanchard)와 헤지 (Hersey)에 따르면, 지도자는 자신의 부하와의 행동 방식을 주로 성숙 단계에 따라 적응시켜야합니다.
따라서 그들이 매우 지시적이어야하는지 (즉, 명령을 내릴 지) 여부와 그들이 직원들에게지지를 보여줄 것인지 여부에 따라 네 가지 수준의 리더십을 구별 할 수 있습니다.
이 네 가지 수준은 여러 가지 다른 이름으로 알려져 있지만 가장 일반적인 것은 다음과 같습니다.
- 말해봐.
- 판매하다.
- 참여.
- 대의원.
네 가지 스타일 중 어느 것도 다른 스타일보다 우수하지 않습니다. 반대로, 각각은 상황에 따라 다소 유용 할 것입니다. 다음은 정확히 그들이 무엇인지 알 것입니다..
레벨 1 : 말하기
레벨 1은 "지시"라고도합니다. 이러한 유형의 리더십에서 지도자는 자신의 업무에 능숙하지 못하고 잘하도록 동기를 부여받지 못한 직원을 다루어야합니다. 일반적으로이 스타일을 사용하는 데 필요한 추종자는 단순히 업무에 익숙하지 않으며 경험이 없습니다.
사람이 아직 숙제를 제대로 할 수있는 충분한 경험을 얻지 못했을 때 그들을 이끌 수있는 가장 효과적인 방법은 그들이 따라야 할 분명한 지침을 제공하는 것입니다. 따라서이 수준의 초점은 리더와 부하 간의 관계가 아니라 달성해야 할 목표에 주로 초점을두고 있습니다.
이 수준에서 직원은 최종 목표뿐만 아니라 수행해야하는 중간 작업에 대한 정보를 리더로부터 받게됩니다.
여기서 도전은 사람에게 데이터와 지침을 과부하시키지 말고 그들이 어느 정도의 자율성을 획득 할 수 있도록 개발하도록 돕는 것입니다.
2 단계 : 판매
두 번째 수준의 리더십은 개인이 독립적으로 일하기를 원할 때 더 적절하지만 올바르게 수행 할 수있는 기술이 없습니다. 즉, 그의 동기는 높지만 기술 지식은 충분하지 않다..
이 상황에서 추종자들이 겪는 가장 큰 문제는 불안정합니다. 그러므로이 수준에서 지도자는 직원에게 왜 자신의 지시 사항을 설명하고 자신의 제안, 의심 및 관심 사항에주의를 기울일 수 있어야합니다..
두 번째 수준은 "판매"라고합니다. 왜냐하면 지도자는 자신의 부하 직원이 자신이 수행 할 수있는 아이디어 외에도 업무를 수행하는 데 올바른 방법으로 자신의 부하를 납득시킬 수 있어야하기 때문입니다.
여기서 주동자는 여전히 결정을 내리는 사람입니다. 부하 직원은 의견을 제시하고 개선 방안을 제안 할 수 있습니다. 리더는 앞서 나갈 때 칭찬하고 혁신적인 방법으로 작업을 수행 할 수 있어야합니다..
3 단계 : 참여
이 수준은 특히 추종자가 이미 자신의 작업을 수행 할 수있을 때 표시되지만, 어떤 이유에서든 동기 부여의 일부를 잃어 버렸습니다.
일반적으로 책임의 증가로 인해, 그들은 자신이 착취 당하고 있다고 믿기 시작할 수 있습니다. 이것은 그들의 불안정을 증가시키고 더 나빠질 것이다..
세 번째 수준의 리더십의 주요 목표는 동기 부여를 직원들에게 돌려주는 것입니다. 이를 달성하기 위해서는 리더가 팀의 의사 결정 프로세스에 적극적으로 참여해야합니다. 동시에, 당신은 그들을지지하고 그들이 자신감을 회복 할 수 있도록 잘하고있는 것을 보여줘야합니다..
따라서이 단계에서 리더는 주로 팀의 구성 요소를 지원하는 데 주력해야합니다..
레벨 4 : 대표
마지막 수준의 지도력은 직원이 도움없이 업무를 수행 할 수있을뿐만 아니라 직원들에게 전적으로 헌신 할 때 유용합니다. 그러므로 그들은 더 이상 지도자의 지시 나 지속적인지지를 필요로하지 않습니다..
네 번째 수준의 지도자에 대한 도전은 부하를 신뢰할 수 있어야한다는 것입니다. 그들은 자신이 가장 적절하다고 생각하는 방식으로 진행 상황을 상사에게 알려야합니다. 또한 특정 순간에 도움을 요청할 수 있습니다. 궁금한 점이 있으면 해결 방법을 모릅니다..
장점
상황 적 리더십 모델은 올바르게 적용되면 대부분의 상황에서 매우 유용 할 수 있습니다. 한 그룹의 사람들을 이끌 수있는 독특한 방법을 제공하는 대신,이 이론은 몇 가지 대안을 제시합니다.
이를 통해 관리자는 현재 수행중인 작업과 직원의 특성을보다 잘 조정할 수 있습니다..
반면 리더가 자신의 부하를 실제로 이해하고 효과적으로지도 할 수 있다면, 지도자는 자신의 사명을 수행하는 기술과 동기를 개발하는 경향이 있습니다..
사실, 상황 적 리더십이 올바르게 사용되면 직원은 성숙 단계마다 자발적으로 진행됩니다. 이로 인해 지도자는 잠시 후 자신의 팀에서 자신의 과업 중 상당 부분을 긴장하고 위임 할 수 있습니다.
단점
그러나 거의 모든 심리적 모델과 마찬가지로 상황 적 리더십 이론에도 일련의 단점이있어 모든 상황에 적합하지 않습니다.
이 모델의 가장 큰 단점은 경험이 부족한 리더의 경우 각 직원의 성숙도 수준을 이해하는 것이 매우 어려울 수 있다는 것입니다.
따라서 팀과 더 많은 경험을 쌓기 전까지는 팀과의 관계에서 고유 한 모델을 유지하는 것이 더 유용 할 수 있습니다..
반면에, 상황 적 리더십의 모델을 따르면 리더는 각 부하들과 반드시 다르게 행동해야 할 것이다.
이는 직원 중 일부는 거의 절대적인 자유로 남을 것이고 다른 일부는 실제적으로 모든 임무에 배정된다는 것을 의미합니다.
이로 인해 직원들이 불공평하게 대우 받고 있다고 느끼는 경우가 종종 있습니다. 이 단점은 모든 부하 직원을 동등하게 대우하는 다른 리더십 모델에서는 나타나지 않습니다..
예제
아래에서 우리는 성숙의 4 가지 단계를 통해 부하의 진화의 예와 그를 가진 사장의 행동 변화를 볼 것입니다.
레벨 1
A. 그의 새 회사에 방금 도착했으며 아직 업무 수행 방법을 모르고 있습니다. 그는 자신의 새로운 입장에 대해 매우 불안감을 느낍니다. 따라서 그의 사장은 자신의 의견을 너무 많이 고려하지 않고 매일해야 할 일의 목록을 매일 제공하기로 결정합니다..
레벨 2
그의 새로운 직책에서 몇 달 후, A. 자신의 임무를 수행하는 것이 훨씬 안전하다고 느끼지만 여전히 많은 실수를합니다. 그러나 그는 독립성이 없다는 것에 조금 지쳐서 왜 그가 파견되는지 이해하기를 원합니다..
그의 사장은 변화를 감지하면 자신이 내리는 많은 결정을 설명하기 시작하지만 계속해서 A.이 따라야한다고 명령합니다.
레벨 3
얼마 후 A.는 자신의 의무를 수행하는 가장 좋은 방법과 책임을 거의 완벽하게 이해합니다. 그러나 그는 자신이 원하는 자유를 아직 달성하지 못했고, 상사가 그를 신뢰하지 않는다고 생각하기 때문에 기분이 좋지 않습니다..
A.의 사장님은 이것을 깨닫고 덜 구체적인 지시를 내리고 결정을 내릴 자유를 더 많이 갖기 시작합니다. 동시에, 그는 특히 잘하는 일을했을 때 기분이 좋으며, 해결 방법을 모르는 문제가있을 때마다 그를 돕습니다. 조금씩, A. 그의 동기 부여를 되찾고 그의 작품에서 훨씬 더 향상됩니다..
레벨 4
A. 그는 자신의 작업을 거의 완벽하게 수행 할 수있는 지점에 도달했으며, 또한 전문가를 느끼고 가능한 한 최선을 다하고 싶어합니다..
그의 상사는 그의 일에 간신히 개입했다. 그가 초점을 맞추어야하는 일반적인 목표를 설명하는 것 외에도 A.이 특정 질문을하기를 원할 때만 도움이됩니다..
참고 문헌
- "상황 별 리더십 모델 (SML)": Tools Hero. 검색 : 2018 년 11 월 27 일부터 도구 영웅 : toolshero.com.
- "상황 적 리더십 - 의미와 개념": 경영 학습 안내서. 검색 됨 : 2018 년 11 월 27 일 Management Study Guide : managementstudyguide.com.
- "상황 별 리더십이란 무엇인가? 유연성이 성공으로 이끄는 방법 ": St. Thomas University. 검색 : 세인트 토마스 대학에서 2018 년 11 월 27 일 : online.stu.edu.
- "리더십의 상황 이론": Very Well Mind. 검색 : 2018 년 11 월 27 일부터 Very Well Mind : verywellmind.com.
- "상황 적 리더십 이론"in : Wikipedia. 검색 함 : 2018 년 11 월 27 일, 위키 백과 : en.wikipedia.org에서.